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3月31日，全球超級游艇行業(yè)公認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者法拉帝集團（股票代號：9638.HK）正式在香港聯(lián)交所上市，這家上市公司的幕后主導(dǎo)者——譚旭光，再一次站在鎂光燈下。

打破全球“并購難”的魔咒

時間回到2012年，濰柴圍繞主業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)補短板，戰(zhàn)略重組法拉帝，消息一出，業(yè)界震動，其中有嘆服譚旭光眼光和膽識的，也不乏潑冷水的?！斑@幾年，‘出?！拖胍龊！闹袊髽I(yè)有很多，但是水土不服的企業(yè)更是不少。我們不能不替濰柴擔(dān)心。”很多人并不看好濰柴與法拉帝的“聯(lián)姻”。

這種擔(dān)憂并非杞人憂天。1+1>2的夢想，讓無數(shù)企業(yè)前赴后繼，走上海外并購的道路。然而，在風(fēng)起云涌的并購浪潮中，真正的贏家卻不多，太多企業(yè)沒能完成它們最初的夢想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。全球并購，看上去很美，但文化的差異，卻是最大的阻隔。

1998年，當(dāng)時歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒進行了世界汽車工業(yè)史上最大的并購案，給人們帶來了無限的憧憬。前戴姆勒奔馳公司總裁約根?斯傳普認(rèn)為這宗并購案是有史以來最大的汽車工業(yè)合并，并且表示要使戴姆勒克萊斯勒成為汽車工業(yè)最有競爭力的巨人。

但是這場被譽為天作之合的聯(lián)盟，最終卻被定義為最失敗的并購。媒體這樣評價它們：企業(yè)文化是關(guān)鍵的關(guān)卡，并購中，這一關(guān)過不了，其他的都免談。 “七七定律”似乎成了魔咒。

然而，這個魔咒卻被譚旭光打破。在全球并購中，譚旭光似乎擁有神奇的魔力。十多年來，濰柴先后將法國博杜安、意大利法拉帝、德國凱傲及林德液壓、美國德馬泰克、美國PSI等國際領(lǐng)先品牌收入麾下，截至目前，譚旭光主導(dǎo)的所有海外并購業(yè)務(wù)全部實現(xiàn)盈利，且有效帶動了國內(nèi)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。

“責(zé)任、溝通、包容”——文化大智慧

跨國并購的整合如果不是以文化融合為主線，而是一上來就強力推進組織、制度、管理、利益的整合，很可能或是遭遇抵抗，或是貌合神離。有專業(yè)人士曾經(jīng)對譚旭光百分之百成功的全球并購經(jīng)歷做出深入的解讀，其中他以“責(zé)任、溝通、包容”為內(nèi)核搭建的文化融合模型，更是體現(xiàn)了他的大智慧，被業(yè)界稱為打破“七七定律”的神奇秘方。

“我們海外并購屢獲成功，關(guān)鍵在于找到了文化融合這把‘金鑰匙’”。談起多年來海外并購的心得，譚旭光表示。

2009年，濰柴首次試水海外并購。當(dāng)譚旭光帶著重組團隊走進法國博杜安動力公司時，“迎接”他們的是“把中國人趕出去”的標(biāo)語和揮舞的拳頭。譚旭光認(rèn)為，并購就是要融合雙方優(yōu)勢形成合力，而實現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是誠意。為此，譚旭光向博杜安承諾，保證員工不下崗、不降薪，維持各項福利。但誠意不代表無底線包容。譚旭光趁熱打鐵，接著“施壓”工會代表：博杜安虧損這么嚴(yán)重，你們能給企業(yè)帶來訂單、資金和技術(shù)嗎？以誠相待、恩威并施，譚旭光徹底“穩(wěn)”住了來勢洶洶的法國工人。

在譚旭光看來，公司的每一次海外并購，都是一次產(chǎn)業(yè)升級，也意味著一次文化從沖突走向融合的艱難歷程。“我們的文化理念是‘責(zé)任、溝通、包容’，尊重差異、求同存異?！?/p>

在日常經(jīng)營中，中國人的干事風(fēng)格是高效、靈活、多變，而大部分歐洲企業(yè)追求的是嚴(yán)謹(jǐn)、自由、浪漫。兩種企業(yè)文化各有所長，可巨大的差異，使得彼此之間存在著戒懼之心。

在濰柴內(nèi)部，譚旭光和團隊從來不講“兼并”，只講“合作”。對于企業(yè)的國際化經(jīng)營，譚旭光有著自己的原則：運營上遵守“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨立運營”，文化上奉行“責(zé)任、溝通、包容”。

每并購一家企業(yè)，譚旭光都會采取重大戰(zhàn)略問題牢牢把控，日常工作充分“放權(quán)”，給予當(dāng)?shù)毓芾韺映浞值淖鹬睾托湃?。在跨國運營中，濰柴海外企業(yè)的CEO全是歐洲本地人，從中國派去的高管則是資源配置的支持者，在理解尊重差異、包容多元文化的同時，將員工的目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展、自身成長上來，形成海內(nèi)外員工相互學(xué)習(xí)、彼此欣賞的氛圍，激發(fā)了創(chuàng)造力和活力。

濰柴全資收購博杜安后，不僅向博杜安公司派駐專業(yè)團隊、輸入成熟管理模式，更通過業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享，幫助博杜安從瀕臨破產(chǎn)的“泥淖”中走出來。為提高博杜安的市場競爭力，濰柴大力推動博杜安產(chǎn)品國產(chǎn)化進程，將博杜安的品牌資源和濰柴的市場資源緊密結(jié)合，充分發(fā)揮“歐洲品質(zhì)+中國成本”的優(yōu)勢。如今，博杜安的業(yè)務(wù)已從船舶拓展至工業(yè)動力、高端礦卡等領(lǐng)域，足跡遍布地中海沿岸、東南亞、中國及北美。

“所有博杜安員工對譚旭光董事長都非常熱愛和欽佩，他是不可多得的商業(yè)奇才?！?0年后，博杜安國際發(fā)動機公司管理層在接受記者采訪時，頻頻對譚旭光表達敬意。

“不爭第一就是在混”扎根海外

在譚旭光主導(dǎo)的全球并購案例中，他往往能夠帶領(lǐng)大家向著同一個夢想奔赴，目標(biāo)一致，協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)共贏?！安粻幍谝痪褪窃诨臁边@一濰柴獨有的文化理念，也逐漸被全球并購企業(yè)奉為圭臬。

“合作共贏是共同的追求和目標(biāo)，我們就是發(fā)展實業(yè)，大家的目標(biāo)一致了，共贏發(fā)展了，國外企業(yè)和員工自然也就信任你、尊重你?！弊T旭光表示。

2012年，濰柴戰(zhàn)略重組德國凱傲，并成功推動凱傲在法蘭克福上市，為凱傲的重振雄風(fēng)注入了強大的動力，并支持凱傲集團收購德馬泰克全部股份，打造了高端智能物流產(chǎn)業(yè)鏈。2021年，德國凱傲在疫情陰霾之下實現(xiàn)逆勢增長，收入與利潤創(chuàng)下歷史新高，分別達到102.9億歐元、5.7億歐元。業(yè)務(wù)的迅猛增長，不僅凝聚起海內(nèi)外員工的向心力，更激發(fā)了他們奮勇爭先的斗志和激情，譚旭光“不爭第一就是在混”的文化理念在歐洲企業(yè)得到了高度認(rèn)可。

無獨有偶。并購意大利法拉帝后，在濰柴集團的戰(zhàn)略指導(dǎo)和強力支持下，法拉帝產(chǎn)品多樣化和快速更新戰(zhàn)略取得了巨大成功，成為全球超級游艇市場產(chǎn)品類型最廣泛、尺寸覆蓋最全的制造商，在售船型達46款，其中28款是近3年推出的。

在法拉帝公司的停車場經(jīng)常會出現(xiàn)一個讓歐洲人驚訝的場景：晚上8點，暮色中法拉帝公司的停車場上仍停著一輛輛私家車。任憑天色漸暗，等待了一天的私家車還在靜靜地欣賞夜的靜謐。

很難想象，重組初期的法拉帝，時鐘剛剛定格在下午5點，早已有成群結(jié)隊的私家車匆匆離去。而如今，法拉帝的員工們甚至發(fā)現(xiàn)，如果早上僅是提前15分鐘到達廠區(qū)，很難找到就近的停車位。

公私分明的歐洲人竟然在濰柴人的影響和帶動下主動早出晚歸。推動業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展成為海內(nèi)外員工的共同認(rèn)同。

“只要是有海洋的地方，就要有法拉帝的游艇；只要一提到游艇，首先想到的就是法拉帝品牌?！敝亟M初期，譚旭光便對法拉帝提出了殷切的期望，這也是法拉帝全體員工的夢想。為了同一個夢想，濰柴人不遠(yuǎn)萬里來到亞平寧半島，與法拉帝員工一同奔波全球各地，開拓業(yè)務(wù)。濰柴人的激情、信念與執(zhí)著，深深地影響著法拉帝員工，他們在濰柴人的身上看到了希望。“不爭第一就是在混”，全體法拉帝員工充滿了干勁和激情。濰柴與法拉帝從形式上的“一家人”發(fā)展成為真正的“一條心”。

法拉帝成功上市，很多人都在探討譚旭光傳奇的全球并購經(jīng)歷，對其文化大智慧作出多種解讀分析，欲模仿者眾，然而能否取得“真經(jīng)”，恐怕還得看是否有一個像譚旭光一樣睿智、前瞻的掌舵者。

關(guān)鍵詞： 海外并購 同一個夢想